Knihovnická akademie pro manažery · 2026
Jak zvýšit jistotu při práci se změnou
Od Kodaku přes HP a newsroom až k umělé inteligenci. Příběhy o změnách, které vypadají logicky až ve chvíli, kdy známe jejich konec.
Pracovní verze pro brainstorming. Nejde ještě o prezentaci ani definitivní scénář. Smyslem je najít příběh, opřít ho o poctivou teorii a označit místa, kde potřebujeme doplnit osobní zkušenost Miloše a Senty.
Co přesně se má v Bořeticích odehrát
KAM 2026 je osmý ročník Knihovnické akademie pro manažery. Letošní téma zní Digitální sebevědomí v době plné změn. Publikum tvoří ředitelky, ředitelé a vedoucí vysokoškolských knihoven; celková kapacita akce je 40 lidí, z toho 28 z managementu knihoven a 12 zástupců sponzorů.
Workshop A má název Jak zvýšit jistotu při práci se změnou. Oficiální anotace slibuje praktický pohled na nejistotu, odpor a obavy v týmu, komunikaci změny, příležitosti pro rozvoj a konkrétní principy change managementu.
V pondělí 14. září se workshop uskuteční dvakrát:
- 9:00–12:00 pro první skupinu;
- 14:00–17:00 pro druhou skupinu;
- každý blok má tři hodiny včetně přestávky;
- podle původního zadání z Czechitas je ve skupině nejvýše 20 lidí.
Z e-mailů vyplývá tento produkční plán:
- Miloš přijede v neděli 13. září a mezi 16:00 a 18:00 se má sejít s Kristýnou a Martinem, kteří budou sdílet vlastní zkušenost se změnou.
- Senta se podle zdravotního stavu připojí online v jednom či více vstupech.
- Miloš bude mít vlastní Mac a HDMI redukci; na místě potřebuje projekci a spolehlivé připojení.
- Úterní program obsahuje samostatný blok „Vyměňujeme si zkušenosti“ věnovaný technologickým změnám, dopadům na týmy, řízení změn a odbornému rozvoji.
Praktická poznámka: web akce k 4. září stále uvádí jako lektorku Sentu. Medailonek Miloše už byl organizátorům odeslán, ale změna se zatím nepropsala na stránku.
Zdroje: informace o KAM 2026, program, anotace workshopů a e-mailová vlákna s Barborou Truksovou a Hanou Landovou.
Ústřední myšlenka
Změna není technický projekt. Je to příběh o lidech, kteří mají opustit něco, v čem byli dobří, a začít něco, v čem budou nějakou dobu začátečníci.
To je společný jmenovatel všech čtyř hlavních příběhů:
- Kodak měl technologii budoucnosti, ale jeho organizace vydělávala na minulosti.
- HP a Compaq musely spojit dvě firmy, procesy, systémy a profesní identity.
- Economia musela přestat považovat web za vedlejší distribuční kanál papírových novin a změnit každodenní chod redakce.
- Knihovny dnes nestojí před otázkou, zda AI přijde. Stojí před otázkou, co z jejich práce má zůstat lidské, co může být strojově podpořené a jak tuto hranici určit bez paniky i bez naivity.
Kotterových osm kroků v tomto vyprávění nebude „teoretická povinnost“. Bude to mapa, podle které lze zpětně prozkoumat každý příběh: Kde vznikla naléhavost? Kdo změnu nesl? Jak zněla vize? Co lidem bránilo jednat? Jak vypadal první důkaz, že nový způsob funguje? A co způsobilo, že změna přežila první nadšení?
Možný název a podtitul
Oficiální název bych neměnil. Doplnil bych ho podtitulem, který nastaví příběh:
Jak zvýšit jistotu při práci se změnou Od Kodaku přes HP a newsroom až k umělé inteligenci
Další pracovní varianty podtitulu:
- Co dělat, když budoucnost přijde dřív než organizační směrnice
- Osm kroků mezi „tohle nepotřebujeme“ a „jak jsme bez toho mohli žít“
- Technologie se mění rychle. Lidé mají své tempo.
Příběhový oblouk workshopu
První dějství: Budoucnost bývá zpočátku směšná
Začít Kodakem. V roce 1975 postavil čtyřiadvacetiletý inženýr Steve Sasson v laboratoři Kodaku první přenosný prototyp digitálního fotoaparátu. Měl rozlišení 100 × 100 bodů, tedy 0,01 megapixelu, obrázek ukládal na kazetu a jeho záznam trval 23 sekund. Z pohledu tehdejšího vedení to nebyl důstojný soupeř filmu. Spíš krabice součástek, kterou by člověk nechtěl ukázat ani příbuzným.
Jenže přesně tak budoucnost často vypadá. Horší než současnost, jen v několika vlastnostech podivně zajímavá.
Pointa nemá znít jako obvyklá zkratka „Kodak digitál vynalezl a potom ho hloupě schoval“. To není přesné. A možná je to dokonce jedna z nejzajímavějších věcí na celém příběhu.
Studie Natalyi Vinokurovy a Rahula Kapoora z roku 2025 ukazuje, že Kodak udělal mnoho z toho, co bychom mu dnes jako manažerští poradci doporučili. Investoval do výzkumu a vývoje, pravidelně uváděl nové produkty, nakupoval firmy, diverzifikoval do kopírek a farmacie a masivně investoval do digitální fotografie. Ještě v polovině nultých let měl vedoucí podíl na americkém trhu digitálních fotoaparátů, vedl v počtu patentů a patřil k nejdůvěryhodnějším značkám. Nebyla to firma, která by změnu neviděla. Byla to firma, která se o změnu opakovaně pokoušela — a přesto ji nezvládla.
To komplikuje pohodlný výklad, ve kterém zpětně přesně víme, co měl management udělat. My známe konec příběhu, tehdejší manažeři ne. Rozhodovali se v nejistotě, ve chvíli, kdy nový produkt byl technicky horší a ekonomicky méně zajímavý než starý. Kodak do digitálních technologií investoval, vyvíjel senzory a uvedl řadu digitálních produktů. Jeho hlubší problém byl organizační a obchodní: digitální fotografie ničila mimořádně výnosný ekosystém filmu, chemie, vyvolávání a tisku. Firma tedy budoucnost viděla, ale nedokázala dost rychle přestavět organizaci, metriky a ekonomiku tak, aby na ní mohla vydělávat.
V roce 2002 už prodeje digitálních fotoaparátů překonaly filmové a v lednu 2012 Kodak požádal o ochranu před věřiteli. Příběh je silný právě proto, že nejde o nedostatek inteligence. Jde o přebytek úspěchu v dosavadním modelu. A také o nepříjemnou pravdu: správný change management není záruka dobrého konce. Je to způsob, jak zvýšit šanci, že organizace dokáže jednat dřív, než zná všechny odpovědi.
Otázka do publika: Která dnešní služba vaší knihovny je „film“ — stále důležitá a funkční, ale zároveň tak dominantní, že vám ztěžuje vidět nový model?
Zdroje: nová historická studie o opakovaných pokusech Kodaku o strategickou obnovu, výroční zpráva Kodaku za rok 2012.
Druhé dějství: Změna se neděje oznámením
Teprve po úvodním příběhu představit Kottera. Ne jako osm slajdů, ale jako osm otázek, které budeme postupně klást příběhům HP/Compaq a Economia.
Tady může přijít první vstup Senty: krátká osobní scéna z českého HP po oznámení spojení. Ne chronologie celé fúze, ale jeden okamžik, kdy bylo jasné, že „merger“ není zpráva v médiích, nýbrž nový šéf, jiný proces, nejisté místo, dvě firemní identity a lidé, kteří chtějí vědět, co bude v pondělí ráno.
Třetí dějství: Co je pro firmu strategie, je pro člověka ztráta jistoty
Milošův příběh Economie může ukázat totéž v menším a srozumitelnějším měřítku. Redaktor, který byl výborný v denním rytmu papírových novin, nemusel automaticky vítat svět, kde článek nemá jeden definitivní čas uzávěrky, úspěch se okamžitě měří a web není odkladiště textu po vytištění.
Změnila se technologie, ale hlavně status, rytmus práce, rozhodovací pravomoci, definice kvality a představa o tom, kdo je „opravdový novinář“. To je přesně to, co se může stát v knihovnách s AI.
Čtvrté dějství: AI je změna operačního systému organizace
Stanfordský AI Index 2026 uvádí, že v roce 2025 používalo AI alespoň v jedné funkci 88 % dotázaných organizací a generativní AI 70 %. Nasazování agentů však ve většině funkcí zůstávalo v jednotkách procent. Jinými slovy: nástroje už jsou uvnitř organizací, ale přestavba procesů je teprve na začátku.
Pro knihovny je dobrá otázka jiná než „který chatbot je nejlepší?“:
- Které rozhodnutí musí zůstat lidské?
- Kde AI pouze urychlí starý proces a kde umožní úplně novou službu?
- Jak ochráníme důvěru, soukromí a odborné know-how?
- Jak lidem dáme placený čas na učení a bezpečný prostor pro experiment?
- Co bude první malý důkaz, že AI pomáhá uživateli nebo týmu, a ne pouze výrobci nástroje?
Aktuální doporučení American Library Association zdůrazňuje konzultaci s lidmi, kterých se změna práce týká, předchozí posouzení dopadů, rozlišení činností vedených člověkem a činností podporovaných AI, zachování klíčové knihovnické expertizy a institucionálně zajištěný čas na učení. To je ve skutečnosti change management převedený do knihovnické praxe.
Zdroje: Stanford AI Index 2026 — ekonomika a adopce, ALA: Guidance on the Use of Artificial Intelligence in Libraries, IFLA: strategická reakce knihoven na AI.
Páté dějství: Jistota nevzniká z předpovědi, ale z postupu
Workshop by neměl skončit tvrzením, že víme, jak bude knihovna vypadat za pět let. Nevíme. Může ale skončit praktičtější jistotou: umíme poznat, kde se naše změna zasekla, umíme navrhnout malý další krok a víme, jak o něm mluvit s týmem.
Kotterových osm kroků — manažersky, ne učebnicově
Kotter původně popsal lineární osmifázový proces v knize Leading Change z roku 1996. Později jej upravil pro prostředí nepřetržité změny: z kroků se staly „akcelerátory“, které mohou běžet souběžně a opakovaně. Změnil se také jazyk čtvrtého kroku. Původní verze mluvila o komunikaci vize; současná verze zdůrazňuje získání dobrovolné armády lidí, kteří ji chtějí uskutečnit.
Tohle je podstatné: Kotter není schodiště, na kterém smíme stát vždy jen na jednom schodu. Je to osm podmínek, o něž je potřeba průběžně pečovat.
Zdroje: Kotterův současný popis osmi kroků, původní chyby, které jednotlivé kroky řeší, Harvard Business School o modernizaci modelu pro nepřetržitou změnu.
1. Vytvořit pocit naléhavosti
Co to znamená: Lidé musí pochopit, proč už status quo není bezpečnější než změna. Naléhavost ale není panika, série vykřičníků ani zahlcení úkoly. Kotter rozlišuje skutečnou naléhavost od hektické aktivity: skutečná naléhavost soustředí energii na příležitost nebo hrozbu; falešná naléhavost pouze zvyšuje hluk.
Typická chyba: Vedení má data a domnívá se, že stejnou emoci automaticky cítí i ostatní. Nebo maluje katastrofu tak dlouho, až lidé přestanou poslouchat.
Manažerská otázka: Co se stane, když dalších dvanáct měsíců nezměníme nic? A jak to lidé uvidí na vlastní oči?
Pro knihovnu a AI: Ukázat konkrétní změnu chování uživatelů nebo konkrétní úlohu, kterou zaměstnanci již řeší pomocí AI mimo oficiální procesy. Nezačínat větou „AI všechno změní“; ta už neznamená skoro nic.
2. Vybudovat vůdčí koalici
Co to znamená: Změnu neunese jeden ředitel ani projektový manažer. Koalice musí spojovat formální autoritu, odbornost, důvěryhodnost a lidi, kteří mají přístup do různých částí organizace. Nemusí to být pouze nejvyšší funkce.
Typická chyba: Vznikne výbor složený z lidí, kteří změnu schválili, ale nemají čas, důvěru kolegů nebo schopnost odstraňovat překážky.
Manažerská otázka: Kdo dokáže říct „ano“, kdo dokáže změnu prakticky provést a komu ostatní uvěří?
Pro knihovnu a AI: Vedle vedení potřebujeme odborníka na služby, člověka blízko uživatelům, někoho s odpovědností za data a soukromí, přirozeného skeptika i praktického experimentátora. Skeptik v koalici může být užitečnější než deset povinných optimistů.
3. Vytvořit strategickou vizi a iniciativy
Co to znamená: Vize popisuje, jak bude budoucnost konkrétně jiná. Iniciativy jsou omezený počet tahů, které ji uskuteční. Dobrá vize musí být pochopitelná během několika minut a musí pomáhat rozhodovat, co dělat nebudeme.
Typická chyba: Vize je seznam technologií nebo slov, proti kterým nelze nic namítat. „Budeme moderní, inovativní a uživatelsky orientovaní“ není vize, ale tapeta v zasedačce.
Manažerská otázka: Jak pozná zaměstnanec i návštěvník knihovny, že se změna skutečně stala?
Pro knihovnu a AI: Například: „Do roka zkrátíme přípravu odpovědí na rutinní informační dotazy, ale každá odpověď s odborným dopadem zůstane ověřena člověkem a uživatel vždy pozná, kde byla AI použita.“ To už vede k rozhodnutím.
4. Získat lidi pro uskutečnění vize
Co to znamená: V původním modelu „komunikovat vizi změny“. V moderním modelu je cílem víc: lidé nemají pouze slyšet správnou prezentaci, ale dobrovolně přidat vlastní energii. Komunikace musí být opakovaná, obousměrná a potvrzená chováním vedení.
Typická chyba: Jednorázový e-mail, školení a předpoklad, že „komunikace proběhla“. Nebo vize úspor doprovázená tím, že vedoucí dál odměňují starý způsob práce.
Manažerská otázka: Co lidé po našem sdělení udělají jinak už tento týden?
Pro knihovnu a AI: Vytvořit síť dobrovolných průkopníků, kteří ukazují konkrétní postupy kolegům. Nesnažit se současně převychovat úplně všechny.
5. Umožnit jednání odstraněním překážek
Co to znamená: Nestačí lidem říct, aby byli odvážní. Je nutné odstranit bariéry v procesech, pravomocích, dovednostech, technice, pravidlech a někdy i v chování nadřízených.
Typická chyba: Organizace žádá experimentování, ale trestá chyby; nabízí nový nástroj, ale nedává čas na jeho naučení; povolí AI, ale nevysvětlí, s jakými daty se smí pracovat.
Manažerská otázka: Která jedna překážka dnes nejvíc brání člověku, který změnu opravdu chce?
Pro knihovnu a AI: Bezpečný účet, jasná pravidla pro data, malý rozpočet, vyhrazený čas, vzorové úlohy a dostupný člověk pro konzultaci jsou change management. Licence sama není.
6. Vytvářet krátkodobá vítězství
Co to znamená: První výsledky musí být viditelné, jednoznačné a spojené s novým způsobem práce. Mají dodat energii, umlčet část pochybností a dát koalici důvěryhodnost.
Typická chyba: Za vítězství se vydává aktivita — počet školení, licencí nebo schůzek. To jsou vstupy, nikoliv výsledky.
Manažerská otázka: Jaký důkaz už za 30 nebo 60 dní přesvědčí rozumného skeptika?
Pro knihovnu a AI: Ne „vyškolili jsme dvacet lidí“, ale například „u tohoto typu práce klesl čas přípravy o třetinu, kvalitu ověřil odborník a nevznikl bezpečnostní incident“.
7. Nepolevit a zrychlovat
Co to znamená: První úspěch je povolení pokračovat, nikoliv konec změny. Teprve nyní lze upravit další procesy, role, měření a pravidla, která dosud zůstávala nedotčena.
Typická chyba: Pilot dopadne dobře, vedení slaví a projektový tým se rozpustí. Staré priority a rozpočty pak nový způsob práce pomalu zadusí.
Manažerská otázka: Co musí po prvním vítězství následovat, aby se z výjimky stal normální způsob práce?
Pro knihovnu a AI: Rozšířit jen to, co prokázalo hodnotu. Současně ukončit experimenty, které nepomáhají. I schopnost něco zastavit je známkou vyzrálého řízení změny.
8. Zakotvit změnu v kultuře
Co to znamená: Nové chování se musí propsat do přijímání lidí, hodnocení výkonu, rozpočtů, porad, předávání zkušeností a příběhů, které si organizace vypráví. Kultura se obvykle mění až poté, co lidé opakovaně uvidí, že nový způsob přináší lepší výsledek.
Typická chyba: Organizace vyhlásí novou hodnotu, ale její systémy dál odměňují staré chování.
Manažerská otázka: Co bude za dva roky bránit návratu ke starému způsobu, až odejde současný vedoucí nebo skončí projektové peníze?
Pro knihovnu a AI: Pravidelná revize AI postupů, sdílená knihovna ověřených scénářů, povinné lidské kontroly tam, kde jde o důvěru, a učení jako součást práce — ne večerní koníček zaměstnance.
Doplňková diagnostika: Kotter pro organizaci, ADKAR pro jednotlivce
Kotter dobře ukazuje, co musí udělat organizace. Méně přesně diagnostikuje, proč konkrétní člověk stojí na místě. K tomu se hodí jednoduchý model ADKAR:
- Awareness — povědomí: Chápu, proč je změna nutná?
- Desire — ochota: Chci se jí účastnit a vidím pro sebe smysl?
- Knowledge — znalost: Vím, co přesně mám dělat?
- Ability — schopnost: Umím to udělat v reálných podmínkách své práce?
- Reinforcement — upevnění: Co zajistí, že u nového chování zůstanu?
Praktická síla modelu je v tom, že brání použití stejného léku na všechny problémy. Když lidé nevědí proč, další školení ovládání nástroje nepomůže. Když nevěří, že je změna v jejich zájmu, manuál jejich ochotu nezvýší. Když chtějí, vědí jak, ale nemají účet, čas nebo oprávnění, problém není v postoji, ale ve schopnosti jednat.
HP + Compaq: zásobník konkrétních detailů pro Sentin příběh
HP a Compaq oznámily spojení 4. září 2001 a dokončily je 3. května 2002. Nová firma měla přibližně 140 tisíc zaměstnanců a působila ve 162 zemích. Šlo o mimořádně spornou transakci provázenou tvrdým soubojem o hlasy akcionářů. To je důležitý kontext: změna nezačínala společným nadšením, ale konfliktem a veřejnými pochybnostmi.
Pro Sentin český příběh je potřeba ujasnit ještě jednu historickou vrstvu. Compaq koupil Digital Equipment Corporation už v roce 1998 a o čtyři roky později se sám spojil s HP. Pokud Senta nebo její tým zažili obě integrace, nejde pouze o příběh jedné velké změny, ale také o únavu ze změn a opakovanou ztrátu firemní identity. HP samo uvádělo, že při přípravě spojení čerpalo z chyb a zkušeností předchozí integrace Digitalu do Compaqu.
Z veřejných materiálů HP lze vytáhnout mimořádně konkrétní příklady řízení integrace:
- Ještě před oznámením spojení proběhla kulturní due diligence obou firem.
- Výzkum zahrnoval rozhovory se 127 vedoucími a 138 focus groups s více než 1 500 manažery a zaměstnanci ve 22 zemích.
- Integrační tým postupně narostl na více než 2 000 lidí pracujících na plný úvazek; do přípravy vložil přes milion hodin.
- V den spuštění nové firmy byly připraveny produktové roadmapy a přechodové plány, určeni vedoucí týmů pro 200 největších zákazníků, klíčové partnerské vztahy a více než 800 seniorních manažerů.
- HP uskutečnilo přes 16 000 takzvaných fast-start sessions, které pomáhaly nově poskládaným týmům vyjasnit hodnoty, očekávání a způsob spolupráce.
- Integrace sjednotila mimo jiné 229 tisíc e-mailových schránek, 220 tisíc desktopů, 1 193 síťových lokalit a více než 7 000 aplikací.
Šest interních principů integrace, které později popsala Carly Fiorina, se s Kotterem nápadně potkává:
- Customers first: zákazník byl rozhodujícím kritériem při politicky obtížných volbách.
- Adopt and go: zvolit nejlepší existující postup jedné z firem, rozhodnout a pokračovat; nevymýšlet pokaždé třetí kompromisní proces.
- Value capture: samostatně řídit a měřit příležitosti pro růst i úspory.
- Krátký i dlouhý horizont: mít cíle pro den uzavření a dalších 30, 60 a 90 dní i plán na dva roky.
- Fakta místo vaty: komunikovat klíčová rozhodnutí a milníky.
- Rozpoznat kulturní rozdíly a jednat: podobnosti i rozdíly pojmenovat a říct, jak s nimi nová firma naloží.
První veřejně vykázaná vítězství přišla rychle. V srpnu 2002 HP hlásilo 419 milionů dolarů ročních přímých úspor v nákupu, integraci klíčových finančních IT systémů a splnění čtvrtletních integračních milníků. V roce 2003 firma uváděla, že překonala integrační a úsporné cíle s předstihem.
Pozor na důležitou manažerskou ambivalenci: to, co vedení označí za krátkodobé vítězství, může zaměstnanec prožít jako ztrátu. Součástí integračních cílů bylo i rušení tisíců pracovních míst. Právě proto nesmí „výhra“ znamenat pouze úsporu pro tabulku vedení; změna potřebuje také důkazy, že nový celek lépe slouží zákazníkům a dává lidem srozumitelný způsob práce.
Možné přiřazení ke Kotterovi:
- naléhavost: trh se posouval od izolovaných produktů k propojeným řešením a oba podniky ztrácely půdu;
- koalice: společný, plně vyčleněný integrační tým;
- vize: jeden silnější partner od osobních zařízení po podnikovou infrastrukturu a služby;
- komunikace a zapojení: roadmapy pro zákazníky, fast-start sessions a rychlé obsazení vedení;
- odstranění bariér: princip „adopt and go“ a zákazník jako rozhodčí sporných voleb;
- krátkodobá vítězství: milníky po 30, 60 a 90 dnech a rychle vykázané výsledky;
- nepolevit: pokračující spojování systémů, struktur a procesů;
- zakotvení: fast-start se stal běžným nástrojem HP i pro další transformace a nástupy manažerů.
Zdroje: historická časová osa HP, Carly Fiorina o integračním postupu a šesti principech, HP o kulturní due diligence a fast-start sessions, první čtvrtletní výsledky po spojení, výsledky za rok 2003.
Zdrojová výhrada: Většina konkrétních provozních údajů pochází z dobových materiálů HP. Jsou cenné pro popis metod a rozsahu integrace, ale také představují vlastní interpretaci vedení firmy. Sentin osobní příběh z Česka může dodat to, co korporátní prezentace nemá: nejistotu, konflikt, chyby a každodenní reakce lidí.
Otázky pro Sentu
- Jaká byla její přesná role a odpovědnost v době spojení?
- Zažila osobně také přechod Digital Equipment do Compaqu, nebo se její příběh týká jen spojení Compaq–HP?
- Kdy se o fúzi dozvěděl český tým a co byla první skutečná reakce lidí?
- Čeho se lidé báli: ztráty místa, statusu, značky, autonomie, kolegů, procesů?
- Co bylo mezi kulturami HP a Compaqu skutečně jiné v českém prostředí?
- Kdo tvořil lokální vůdčí koalici? Byl v ní někdo bez vysoké funkce, ale s velkou důvěrou?
- Jak zněla vize v normální lidské větě, ne v tiskové zprávě?
- Které rozhodnutí odstranilo největší překážku?
- Jak vypadal první moment, kdy si lidé řekli: „Možná to opravdu bude fungovat“?
- Co se nepovedlo nebo co by dnes udělala jinak?
- Jaký nový zvyk, proces nebo hodnota po integraci opravdu zůstaly?
Economia a Hospodářské noviny: kostra Milošova příběhu
Veřejně dohledatelná kostra:
- V roce 2013 Economia spojovala redakce Hospodářských novin, týdeníku Ekonom a portálu iHNed do společného newsroomu.
- Miloš se v prosinci 2013 stal šéfredaktorem iHNed.cz a na každodenním řízení spojené redakce se podílel s Martinem Jašminským.
- V září 2014 Hospodářské noviny rozšířily svou značku a placený obsah na web. Miloš tehdy napsal, že noviny se za pět až deset let změnily víc než v předchozích dvou stoletích moderní historie.
- Nešlo pouze o nový web. Měnil se systém tvorby obsahu, fyzický newsroom, redakční role, obchodní model, metriky úspěchu a vztah mezi papírem a digitálem.
Zdroje: oznámení spojené redakce a Milošovy role, dobový Milošův text „Skvělá doba pro žurnalistiku“, akademický popis transformace Economie v multimediální organizaci.
Příběh by měl být vyprávěn přes konkrétní změnu pracovního dne:
Starý svět nebyl hloupý. Naopak velmi dobře fungoval
Novinová vydavatelství byla přibližně do let 2010–2015 „newspaper first“. Měla pro to dobrý důvod. Obchodní model kombinující příjmy z prodeje výtisků a z reklamy fungoval po většinu 20. století velmi dobře, často s vysokou marží. Výroba novin proto nediktovala jen podobu produktu. Určovala chod celé organizace, rozdělení moci i biologické hodiny redakce.
Typický den měl pevnou dramaturgii:
- v 9 hodin: první velká porada — hodnocení právě vydaných novin a plán dalšího vydání;
- v 11 hodin: rozhodování, co bude na titulní straně;
- kolem 15. hodiny: potvrzení obsahu novin a jejich jednotlivých částí;
- od 17 do 21 hodin: postupné uzávěrky rubrik a stran.
Dopoledne býval newsroom ospalý. Přicházelo vedení, šéfové oddělení a část editorů. Odpoledne se redakce zaplnila a s blížící se uzávěrkou pracovali všichni. Když bylo vydání hotové, lidé šli do hospody. Nebyl to pouhý zvyk. Byl to dokonale sladěný výrobní systém, ve kterém každý znal svou roli, čas i měřítko dobré práce.
Web nezměnil médium. Zrušil čas
Najednou bylo možné poprvé v historii novin publikovat breaking news kdykoliv. Zprávu bylo možné průběžně aktualizovat. Čtenář nemusel čekat do rána a redakce nemohla tvrdit, že důležitá událost začíná existovat až ve chvíli, kdy je připravena stránka do tiskárny.
Původní termíny porad a uzávěrek tím ztratily část svého smyslu. Pokud se zásadní událost stala v 8:17, porada v devět už nemohla být začátkem výroby. A pokud se něco stalo v 18:42, nebyla uzávěrka omluvou, proč se tomu začít věnovat až zítra.
Jenže web přinesl ještě jeden problém: neměl — a dodnes často nemá — obchodní model schopný jednoduše nahradit příjmy, které vydavatelství získávalo z prodeje papírových novin a z tištěné reklamy. Proto vydavatelství nemohla noviny prostě vypnout a začít znovu. Musela živit starý produkt, který vydělával, a současně podřídit svůj provoz novému produktu, který stále víc určoval jejich budoucnost a renomé.
Změna paradigmatu: web jako hlavní produkt, noviny jako odvozený produkt
Předtím: redakce vyrobila noviny a vybrané texty poté zveřejnila na webu. Papírové vydání určovalo rytmus, prestiž i definici hotové práce. Web byl další distribuční kanál, někdy mladší sourozenec a někdy odkladiště toho, co už vzniklo pro papír.
Potom: redakce pracuje v rytmu webu. Obsah vzniká průběžně, zprávy se aktualizují, titulky a formáty se mění podle situace a chování publika. Z už hotového proudu práce pak menší tým sestaví papírové noviny jako jeden z výstupů. „Hotovo“ přestává být jediný okamžik dne.
To je přesný opak paradigmatu „nejdřív noviny, potom web“. A právě v tom spočívala transformace Economie: neudělat lepší web vedle novin, ale otočit pořadí důležitosti obou produktů.
Proč to byla tak bolestivá změna
Nové uspořádání přidělilo největší provozní důležitost části produkce, která nevydělávala dost peněz. A současně vzalo část moci a prestiže lidem, kteří byli klíčoví pro produkt, jenž peníze stále přinášel. To není drobný konflikt mezi příznivci papíru a milovníky internetu. To je racionální střet dvou pravd.
- Ekonomická pravda: papírové noviny pořád financovaly velkou část redakce.
- Uživatelská pravda: publikum se o značce stále častěji rozhodovalo podle webu.
- Organizační pravda: dokud web zůstával vedlejším produktem, nikdy nemohl být dost dobrý, aby vytvořil budoucí ekonomiku.
Renomé Hospodářských novin už nezačínalo určovat pouze to, co si lidé přečetli ráno na papíře. Určovalo ho také to, zda web měl důležitou zprávu rychle, přesně a srozumitelně. Změnu tedy bylo nutné udělat dřív, než pro ni existoval pohodlný obchodní model.
To vytváří několik druhů odporu, které nejsou hloupé ani směšné:
- ztráta mistrovství: to, v čem jsem byl dvacet let výborný, už nestačí;
- ztráta statusu: prestižní první strana a podpis v novinách mají konkurenci v číslech z webu;
- ztráta rytmu: místo jedné uzávěrky přichází nekonečný proud;
- ztráta identity: jsem novinář, výrobce obsahu, moderátor, datový analytik, nebo všechno najednou?
- ztráta autonomie: společný newsroom a společné plánování mění, kdo o čem rozhoduje.
Jak příběh Economie číst přes Kottera
- Naléhavost: čtenářský návyk a reputace značky se přesouvaly na web, i když peníze zůstávaly převážně v papíru.
- Vůdčí koalice: změnu nemohla provést samostatná webová redakce; potřebovala vedení titulů, editory, klíčové autory, produkt i obchod.
- Vize: „Nejdřív web, z průběžné digitální produkce potom vzniknou noviny.“ Jedna věta, která obrací dosavadní logiku.
- Komunikace: vizi bylo nutné vysvětlovat na každé poradě a každým rozhodnutím o prioritách. Nestačil nový organigram.
- Odstranění překážek: změnit porady, směny, uzávěrky, odpovědnosti, publikační systém a pravidla, podle kterých se posuzovala kvalita práce.
- Krátkodobá vítězství: ukázat konkrétní událost, při níž nový newsroom publikoval rychleji a kvalitněji, případně získal měřitelně větší publikum.
- Nepolevit: nedovolit, aby při prvním problému znovu vznikly dvě oddělené výroby — prestižní papír a druhořadý web.
- Zakotvení: promítnout digitální prioritu do rozpisu služeb, kariér, hodnocení, rozpočtů i toho, koho redakce považuje za svého nejlepšího novináře.
Právě kroky 5 a 8 jsou zde zásadní. Pokud se nezmění denní režim a definice profesního úspěchu, věta „digital first“ zůstane sloganem napsaným na zdi organizace, která dál žije podle uzávěrky papíru.
Otázky pro Miloše
- Jak vypadal typický pracovní den redaktora před změnou a po ní?
- Jaká jedna věta nejlépe vystihovala starou a novou vizi?
- Co bylo oním „hořícím nástupištěm“ — data, klesající náklad, chování čtenářů, ekonomika?
- Kdo byl v koalici pro změnu a kdo měl neformální vliv na skeptiky?
- Jaký konkrétní proces nebo pravidlo bylo nutné odstranit?
- Který konflikt dnes působí komicky, ale tehdy byl vážný?
- Jaké bylo první krátkodobé vítězství: návštěvnost, předplatné, rychlost, exkluzivní příběh, reakce čtenářů?
- Kde jste vyhlásili vítězství příliš brzy?
- Co z transformace vydrželo a co se časem vrátilo ke starému?
- Co bys dnes při zavádění AI do redakce udělal stejně a co úplně jinak?
Kodak versus Adobe: krátký kontrastní příběh
Kodak je příběh firmy, pro kterou byla budoucnost ekonomicky horší než přítomnost. Adobe se v roce 2012 rozhodlo podobné dilema přijmout otevřeně. Spustilo Creative Cloud a ve výroční zprávě investorům výslovně uvedlo, že přechod od jednorázových licencí k předplatnému v krátkém období sníží tradiční licenční tržby, celkové tržby i marži. Firma současně změnila způsob měření: místo jednorázových prodejů začala sledovat počet předplatitelů a opakované roční výnosy.
V roce 2013 Adobe oznámilo, že nové funkce bude dodávat už jen předplatitelům. Do konce roku 2014 už byly výnosy z trvalých licencí profesionálních kreativních produktů zanedbatelné.
Manažerská pointa: Sebekannibalizace není hezké rozhodnutí. Jen bývá hezčí než nechat se později sníst někým jiným. Adobe přijalo přechodové zhoršení tradičních ukazatelů a současně zavedlo metriky, které dokázaly měřit nový model. Kodak příliš dlouho hodnotil digitální budoucnost ekonomikou filmové minulosti.
Zdroje: výroční zpráva Adobe za rok 2012, výroční zpráva za rok 2014.
Microsoft jako záložní příběh o zakotvení kultury
Po nástupu Satyi Nadelly v roce 2014 Microsoft změnil nejen strategii směrem ke cloudu, ale i jazyk firemní kultury: od „know-it-all“ k „learn-it-all“, od dokazování vlastní chytrosti k ochotě učit se. Důležitá není samotná fráze, ale její propsání do systémů. Microsoft začal v hodnocení výkonu zohledňovat, jak zaměstnanci přispívají k úspěchu ostatních; u seniorního vedení se hodnotí také příspěvek ke kultuře.
To je čistý osmý krok Kottera: změna se nestává kulturou tím, že ji CEO často opakuje, ale tím, že se podle ní přijímají, hodnotí a odměňují lidé.
Zdroje: Microsoft o vlastní digitální a kulturní transformaci, výroční zpráva Microsoftu 2023.
Praktické pracovní listy
A. Pitva změny
Účastník si vybere jednu změnu z posledních dvou let. Každý Kotterův krok ohodnotí 0–2:
- 0 — chyběl;
- 1 — proběhl formálně nebo pozdě;
- 2 — skutečně pomohl.
Pak odpoví: Který nejslabší krok nejvíc vysvětluje výsledek celé změny?
B. Mapa ztrát
U konkrétní změny se neptáme pouze „Proč lidé odporují?“, ale co mohou ztratit:
- jistotu a předvídatelnost;
- pocit odbornosti;
- status;
- autonomii;
- vztahy a příslušnost ke skupině;
- smysl práce;
- čas a energii.
Potom hledáme férovou odpověď vedení: co lze zachovat, co kompenzovat, co vysvětlit a kde je nutné otevřeně přiznat skutečnou ztrátu.
C. Třicetidenní AI experiment
Každá skupina navrhne malý experiment s pěti pevnými prvky:
- konkrétní úloha, ne obecné „využití AI“;
- jeden vlastník;
- hranice dat a povinná lidská kontrola;
- měřitelný výsledek pro uživatele nebo tým;
- datum vyhodnocení a předem daná podmínka, kdy experiment zastavíme.
Tím se propojí Kotterův krok 5 — odstranění překážek — s krokem 6, krátkodobým vítězstvím.
Otázky pro nedělní přípravu Kristýny a Martina
Každý příběh by měl mít nejvýše pět až sedm minut a odpovědět hlavně na toto:
- Co se měnilo a proč?
- Kdy jste poprvé pochopili, že starý způsob nestačí?
- Kdo změnu skutečně nesl a komu lidé věřili?
- Čeho se lidé báli — a v čem měli pravdu?
- Kterou konkrétní překážku jste museli odstranit?
- Jak vypadal první viditelný úspěch?
- Kdy jste si předčasně mysleli, že je hotovo?
- Co dnes dokazuje, že změna opravdu zakořenila?
- Co byste podruhé udělali jinak?
Při přípravě je dobré chtít scénu, ne shrnutí. Místo „komunikace byla obtížná“ raději: kdo co komu řekl, co se stalo na poradě a v kterém okamžiku se nálada změnila.
Co bych v přednášce raději netvrdil
- „Sedmdesát procent změn selže.“ Toto číslo se v manažerských prezentacích opisuje desítky let, ale kvalitní důkaz pro univerzální míru selhání chybí. Je lepší ho nepoužívat. CIPD/CEBMa na problém falešně přesných tvrzení upozorňuje.
- „Lidé nemají rádi změnu.“ Lidé mění práci, telefony, bydliště i vztahy. Častěji odmítají ztrátu kontroly, statusu, kompetence nebo změnu, jejíž smysl nevidí.
- „Musíme všechny přesvědčit.“ Pro začátek potřebujeme dostatečně silnou koalici a bezpečný důkaz. Jednomyslnost bývá zástupný cíl.
- „Když uděláme školení, máme hotovo.“ Školení řeší znalost. Neřeší automaticky ochotu, čas, pravomoc, vybavení ani odměny.
- „Kultura se musí změnit jako první.“ Kotter upozorňuje, že kultura se často mění až poté, co lidé uvidí souvislost mezi novým chováním a lepšími výsledky.
- „AI je jen další nástroj.“ Nástroj lze přidat do starého procesu. AI může měnit samotné rozdělení práce, odpovědnost za výsledek, rychlost, potřebné dovednosti i profesní identitu.
Úvodní dvě minuty — pracovní text
V roce 1975 postavil čtyřiadvacetiletý inženýr Kodaku Steve Sasson první digitální fotoaparát. Vážil skoro čtyři kila, měl rozlišení 0,01 megapixelu a fotografii ukládal na magnetofonovou kazetu. Trvalo 23 sekund, než ji zaznamenal. Což je zařízení, které nevypadá jako budoucnost fotografie. Vypadá jako něco, co byste našli po neúspěšném večírku na elektrotechnické fakultě.
A přesto to budoucnost byla.
Kodak tedy digitální fotografii nepřehlédl. On ji vynalezl. A potom do ní investoval, vyvíjel digitální produkty, kupoval firmy a ještě v polovině nultých let vedl americký trh digitálních fotoaparátů. Udělal zkrátka mnoho věcí, které bychom mu dnes poradili. Přesto v roce 2012 skončil v bankrotu.
To je na jeho příběhu to nejvíc znepokojivé. Zpětně jsme všichni vynikající manažeři. Jenže Kodak se nerozhodoval zpětně. Rozhodoval se ve chvíli, kdy digitální fotografie byla technicky horší, ekonomicky méně zajímavá a současně ničila film, chemii a vyvolávání — tedy všechno, na čem firma vydělávala a v čem byla nejlepší.
Proto dnes nebudeme mluvit hlavně o tom, zda je umělá inteligence dobrá, nebo špatná. To je trochu jako ptát se v roce 1975, zda je dobrý fotoaparát, který váží čtyři kila a dělá obrázky horší než dětská kamera. Budeme mluvit o těžší otázce: Co musí udělat organizace a její vedení ve chvíli, kdy budoucnost už existuje, ale stále vypadá horší, cizejší a nebezpečnější než přítomnost?
Závěrečná minuta — pracovní text
Budoucnost zpravidla nepřijde jako hotový projekt s rozpočtem, směrnicí a termínem školení. Přijde jako nepohodlný prototyp. Dělá chyby, budí rozpaky a zpochybňuje věci, na které jsme byli právem pyšní.
Naším úkolem není přesně předpovědět, co AI udělá s knihovnami. To dnes neumí nikdo, a kdo tvrdí opak, pravděpodobně právě prodává konzultační projekt.
Úkolem lídra je něco praktičtějšího: vysvětlit, proč už nestačí stát, najít lidi, kteří změnu unesou, vytvořit srozumitelný směr, odstranit první překážku a rychle ukázat poctivý důkaz, že nový způsob pomáhá. A pak nepřestat ve chvíli, kdy se objeví první úspěch.
Jistota při změně totiž neznamená, že známe konec příběhu. Znamená, že víme, jak napsat jeho další kapitolu.
Nejbližší další krok
Pro další verzi potřebujeme doplnit tři autentické vrstvy:
- Senta: jeden konkrétní konflikt, jedno praktické rozhodnutí a jedno krátkodobé vítězství z integrace HP/Compaq v Česku.
- Miloš: jedna konkrétní scéna odporu nebo sporu, jeden příklad krátkodobého vítězství a upřesnění, které změny denního rytmu se skutečně podařilo zakotvit.
- Kristýna a Martin: témata jejich změn a rozhodnutí, zda budou součástí pondělního workshopu, úterního sdílení, nebo obojího.
Teprve potom má smysl převést materiál do definitivní dramaturgie a slidů. Příběhy musí rozhodnout, co z teorie zůstane. Ne obráceně.